FUTURE SKILLS TALKS

#1 Przyszłość talentów. Modele kompetencyjne i zarządzanie talentami w organizacji

13 sierpnia 2020

Chcąc szybko reagować na stale zmieniające się potrzeby rynku, firmy muszą konkurować ze sobą o specjalistów z unikatowymi kompetencjami – szczególnie w obszarze ICT.

Jak sprostać wymaganiom cyfrowej transformacji, w której kluczową rolę odgrywają ludzie? Czy szukanie ekspertów na zewnątrz to najlepszy sposób na wzmocnienie firmy i przyspieszenie rozwoju organizacji?

Jaką wartość stanowią eksperci wewnętrzni? Czy Twój zespół posiada kompetencje przyszłości?

W tym odcinku posłuchasz o:

  • tym, jak odkryć talenty wewnątrz organizacji i jak mierzyć potencjał pracowników;
  • tym, co firmy powinny robić, aby zapewnić sobie talenty, których potrzebują zarówno teraz, jak i w przyszłości;
  • szkoleniach, rozwoju i migracji talentów w przedsiębiorstwie jako alternatywie (a może lepszym rozwiązaniu?) rekrutacji zewnętrznej;
  • obawach, że przeszkolony pracownik odejdzie z pracy, a inwestycja w szkolenia się nie zwróci;
  • modelu kompetencyjnym jako narzędziu użytecznym przy rekrutacji pracowników, motywowaniu, ocenie, rozwoju, wynagrodzeniu, zarządzania wydajnością.

Podcast w wersji VIDEO

Podcast do przeczytania

KS: Kuba Sito. Kłaniam się i mam niezwykłą przyjemność powitać Was na pierwszym wydarzeniu z cyklu Future Skills Talks. To takie miejsce, w którym będziemy wymieniać doświadczenia na tematy bieżące dotyczące zarówno transformacji cyfrowej, jak i biznesu oraz przyszłości, bo w gruncie rzeczy te wszystkie trzy elementy są w tym wszystkim bardzo istotne. Co więcej, bardzo ważną, kluczową rolę odgrywają w nich ludzie. Właśnie o tym porozmawiam z moim dzisiejszym gościem. Jednak zanim go przedstawię, jeszcze kilka informacji organizacyjnych. Spotkania będą odbywać się cyklicznie. W każdym miesiącu poruszymy tematy związane z transformacją cyfrową i rolą, jaką odgrywają w niej ludzie – w tym również z kompetencjami przyszłości, tak aby pomóc organizacjom przygotować swoje zespoły na przyszłość, która de facto nadeszła, bo jakżeby inaczej. Ostatni czas, bardzo trudny czas dla wielu organizacji, był tak naprawdę bardzo dużym wyzwaniem. To moment, w którym nagle trzeba było zadbać o business continuity, przyjrzeć się swoim firmom z zupełnie nowej perspektywy, z zupełnie nowej strony i sprawić, aby te firmy miały nową rację bytu. W wielu biznesach tak było. Właśnie o tym rozmawiać będę z moim pierwszym gościem, którym jest Sabina Nikodemska. Cześć, Sabino.

Sabina Nikodemska: Cześć Kuba. Dzień dobry Państwu.

KS: Na początek czas przedstawić naszego gościa. Sabina jest psychologiem biznesu, konsultantem, asesorem i trenerem wspierającym zespoły i firmy w rozwoju. Jest twórcą studiów podyplomowych z zarządzania talentami i rozwoju na Uniwersytecie SWPS. Sabino, co byś do tego dodała?

SN: Ja dziękuję za przedstawienie. Myślę, że ono jest kompleksowe, jeżeli chodzi o rolę i obszar mojego zaangażowania. Natomiast ja może dodałabym tylko, że od lat jestem pasjonatem wspierania ludzi w rozwoju i tak naprawdę wszystkie moje doświadczenia, które w ciągu tych 20 lat już w pracy w obszarze biznesu zdobywałam, są właśnie skoncentrowane na tym. Jestem też głęboko przekonana o tym, że jednym z kluczowych czynników rozwoju biznesu, rozwoju organizacji jest inwestowanie w rozwój ludzi. Że te jakby dwie płaszczyzny są wzajemnie współzależne. Nie ma rozwoju organizacji bez rozwoju ludzi i nie ma rozwoju ludzi, jeżeli nie ma rozwoju organizacji. No i myślę, że będziemy przede wszystkim chyba o tym dzisiaj rozmawiać i szukać odpowiedzi na pytania, w jaki sposób ten rozwój wspierać.

KS: Oczywiście można by tu jeszcze wymieniać szereg Twoich specjalizacji i doświadczeń, które zdobywałaś przez lata. Na pewno jedną należy wymienić. Książkę „Projektowanie procesów i narzędzi oceny kompetencji”, bo i o tym trochę będziemy dzisiaj rozmawiać. No dobrze. Spróbujmy spojrzeć na ostatni czas, który był zupełnie nowym doświadczeniem dla wielu biznesów. Mówię o okresie pandemii i tym, co w związku z pandemią się tak naprawdę wydarzyło. To jest coś, co wywróciło de facto funkcjonowanie wielu firm do góry nogami, w niektórych przypadkach o 180 stopni. Gdybyś miała spojrzeć na kompetencje, ich rolę właśnie w tym szczególnym czasie, to co tak naprawdę się zmieniło od marca?

SN: Myślę, że to, o czym już od pewnego czasu sporo się mówiło. Bo trendy, które dostrzegaliśmy w takim kształtowaniu rozwoju biznesu, wskazywały na to, że następuje bardzo duże przyspieszenie. Że takim istotnym, kluczowym czynnikiem tego przyspieszenia i tego tempa rozwoju jest postępujący rozwój cyfryzacji. W zasadzie można powiedzieć, że jesteśmy chyba na etapie czwartej rewolucji – rewolucji cyfrowej. W związku z tym już od pewnego czasu pojawiały się pytania, w jaki sposób to wpłynie też, w jaki sposób to wpłynie  na pracowników, w jaki sposób wpłynie to na rozwój ich kompetencji, czy też może: jakich kompetencji będziemy potrzebować, żeby móc tym wyzwaniom w najbliższej przyszłości sprostać. To, co się wydarzyło od marca, myślę, że jest taką sytuacją czy takim doświadczeniem, które spowodowało, że to przyspieszenie nabrało jeszcze większej dynamiki. I to, co wydawało się jeszcze jakiś czas temu – rok, 2 lata temu – że jest rzeczywistością, o której będziemy myśleć z perspektywy dekady, to w zasadzie w tej chwili musimy się już z tymi wyznaniami borykać.

Mam na myśli tutaj przede wszystkim dwa takie kluczowe trendy, które w tej chwili obserwujemy, czyli takie znaczące przyspieszenie wykorzystania technologii w realizacji codziennych zadań biznesowych, a z drugiej strony wymuszająca formuła zmiany, zmiany formuły pracy, czyli przejście na pracę zdalną. Jedna i druga jakby rzeczywistość już na ten moment stawia większe wezwania, jeżeli chodzi o kompetencje, jakie są w tych sytuacjach potrzebne. No i też myślę, że w dłuższej perspektywie będziemy jeszcze obserwować, jakiego rodzaju nowe wyzwania będą się dla nas z tym wiązały. To jest też ta wielka niewiadoma, przed którą w tej chwili stajemy. Trochę jakby te prognozy mówiły o tym, w jakim kierunku będzie zmierzać świat, w jakim kierunku będzie zmierzać rozwój kompetencji, w związku z tym jakich talentów będziemy potrzebować. Ale myślę, że teraz to jest jeszcze taki czas na dopełnianie tej perspektywy i zadawanie sobie pytań: Co jeszcze? Co więcej?

KS: Oczywiście rozwój kompetencji społecznych, technicznych, poznawczych. Natomiast gdybyśmy mieli w tej chwili jakby wyłuskać te, które są najistotniejsze z perspektywy tych właśnie współczesnych czasów, tej nowej rzeczywistości.

SN: To, co w tej chwili tutaj widzimy, ten schemat to jest zestaw kompetencji, który jest efektem przeprowadzonych analiz i badań przez zespół ekspertów, który spotkał się w 2018 roku na Światowym Forum Ekonomicznym. Wtedy stawiano sobie pytanie: Które kompetencje będą miały kluczowe znaczenie w najbliższej przyszłości? Ta perspektywa, która wtedy przyświecała, to była perspektywa do roku 2030. I chyba tak najprościej można powiedzieć, że kluczowe znaczenie w przyszłości będą miały te wszystkie kompetencje, które będą nas różnić od robotów. Dlatego, że całe to przyspieszenie technologiczne, rozwój cyfryzacji zmierza też do dużej automatyzacji pracy. Już w tej chwili widzimy, jak pandemia te procesy przyspieszyła. Za chwilę może się okazać, że wiele zawodów, które były prognozowane, że będą w najbliższym czasie zanikać, że ich rola będzie maleć, one już w tej chwili poprzez konieczność zapewnienia pracownikom bezpieczeństwa zaczęły być w bardzo szybkim tempie zastępowane przez różnego rodzaju rozwiązania automatyczne. Natomiast jest szereg kompetencji, których na ten moment być może jeszcze roboty nie będą potrafiły wykorzystać w takiej efektywnej realizacji swoich zadań. I przede wszystkim to są, wydaje się, że to są właśnie takie trzy obszary. Z jednej strony to są kompetencje poznawcze, te kompetencje myślenia. Natomiast na pewno coraz to większą rolę będzie przejmować w tych procesach automatyzacji sprawność taka w analizie i przetwarzaniu danych. Natomiast to, co nie zastąpi ludzkich kompetencji i to, w czym na pewno roboty nas nie będą mogły zastąpić, to jest w takim kreowaniu i wykorzystywaniu tych informacji i danych do kreowania wartości dodanej. Więc to jest ta pierwsza grupa. To są te kompetencje, można powiedzieć, poznawcze. Druga grupa to kompetencje społeczne. Tutaj kluczowa rola empatii, inteligencji emocjonalnej, ale też tych wszystkich kompetencji, które są szalenie ważne z perspektywy zarządzania ludźmi i współpracy z innymi. No i ostatnia grupa w tej grupie kompetencji przyszłości to kompetencje techniczne, ściśle już powiązane z rozwojem technologii. I to są te, można powiedzieć, bardziej twarde kompetencje, w odróżnieniu od tych kompetencji miękkich, społecznych czy kompetencji poznawczych. To są podstawowe kompetencje cyfrowe i zaawansowane kompetencje cyfrowe związane z obsługą systemów, maszyn, urządzeń, ale też ich programowaniem i projektowaniem. W zasadzie naukowcy, którzy opracowywali ten model – Osborne i Frey – zadali sobie też takie pytanie i przeprowadzili szereg analiz, na które z tych kompetencji będzie największe zapotrzebowanie. I tutaj miałabym taką ochotę i pokusę, żeby zadać pytanie, jak się spodziewamy – na które z tych grup kompetencji w najbliższej perspektywie to zapotrzebowanie może być największe? Jak myślisz, Kuba?

KS: Zanim odpowiem, zapytam uczestników, bo nie chcę im psuć tej zabawy, a ja nie będę ukrywał, że rozmawialiśmy wcześniej, więc całą zabawę bym zepsuł. Możecie komentować na forum. Jakie Waszym zdaniem kompetencje liczą się dzisiaj najbardziej i będą się liczyć w najbliższych latach? Komentujcie, a my z przyjemnością odpowiemy, czy macie rację, wejdziemy z Wami w interakcję. A przy okazji dowiemy się, czy jesteście, czy nas słuchacie? Tu postawmy przecinek. Do Waszych typów wrócimy za chwilę. Natomiast ja chciałbym cofnąć się do początku pandemii, w tak zwanym międzyczasie. To jest ten moment, w którym wykonując swoje rutynowe zadania, rutynowe czynności, będąc przyzwyczajeni do pewnych rzeczy, pracowaliśmy w jakiejś określonej formule, w określony sposób. Nadchodzi pandemia i wywraca nasze życie do góry nogami. Sprawia, że po pierwsze – często wychodzą nasze deficyty i braki. No bo przechodząc chociażby na pracę zdalną, okazuje się, że nie jesteśmy w stanie pewnych rzeczy w procesie sami realizować. Wydaje mi się, że to też taki ciekawy moment z socjologicznego punktu widzenia i nie tylko. Również wyzwanie, wydaje mi się, dla działów HR, jeżeli chodzi o planowanie rozwoju pracowników, żeby właśnie na te luki kompetencyjne tutaj odpowiedzieć.

SN: Tak, to prawda. Ja też obserwuję to zjawisko, o którym mówisz, pracując z zespołami, pracując z managerami. Tutaj chciałabym się podzielić takim pewnym doświadczeniem i pewną refleksją też wyniesioną z tego doświadczenia. Otóż zajmując się tematyką, od wielu wielu lat zajmując się tematyką kompetencji, próbując też odpowiadać na pytanie: „W jaki sposób efektywnie zaprojektować takie procesy oceny kompetencji?”, zawsze, bardzo często mówiłam o tym, że kompetencje jako zestaw umiejętności, postaw, określonych zachowań, jej proces rozwoju przebiega w taki sposób, że najpierw się jej uczymy, najpierw zdobywamy pewną bazową wiedzę z danego zakresu, potem zaczynamy tę wiedzę wykorzystywać w praktyce. I o kompetencji takiej już nabytej, ugruntowanej mówimy wtedy, kiedy ta kompetencja sprawdza nam się i przynosi efekty w różnego rodzaju sytuacjach i wyzwaniach, przed jakimi stajemy. Jeżeli skutecznie i efektywnie radzimy sobie z takimi sytuacjami standardowymi, typowymi, można mówić o takim dobrym ugruntowaniu tej kompetencji. Kompetencja rozwijająca się jeszcze dalej, do takiego poziomu, można powiedzieć, doskonałości, to jest też kompetencja, którą potrafimy wykorzystać wtedy, kiedy sytuacje przestają być standardowe, kiedy zaczynają nas zaskakiwać. I myślę, że właśnie pandemia była dla nas wszystkich – bez względu na miejsce, na charakter, rolę zawodową – właśnie taką sytuacją, w której zostaliśmy zaskoczeni i postawieni przed zupełnie nowymi wyzwaniami. I wtedy okazało się, że te mechanizmy wypracowane w takich standardowych sytuacjach przestają dobrze działać. Że jeżeli umiałam sobie świetnie zorganizować pracę i efektywnie ułożyć zadania, chodząc codziennie do biura i mając ustalony kalendarz spotkań, aktywności, to nagle w momencie, kiedy trzeba było się z tym mierzyć w domu, w szeregu różnego rodzaju dystraktorów, które pojawiały się dookoła, nagle ta kompetencja zaczynała być wyzwaniem. Więc myślę, że od takiej właśnie strony rozwoju i tego, co pokazała, co w jakiś sposób unaoczniła nam pandemia, to właśnie te luki kompetencyjne, czyli te obszary, z którymi coraz trudniej sobie radzić. I dla pewnie zespołów HR-owych, dla osób odpowiedzialnych w organizacji za rozwój, myślę, że to może być teraz jakby analiza tych sytuacji może być takim ciekawym punktem wyjścia do poszukiwania odpowiedzi na pytania: Jakie obszary kompetencyjne warto wzmacniać? Natomiast tutaj pojawiła się jeszcze jedna…

KS: I to wydaje mi się, Sabino…

SN: …kluczowa perspektywa. To jest zmiana i to jest umiejętność dostosowywania się do tej zmiany. I ta zmiana będzie wymuszała zupełnie niekiedy nowe sposoby działania czy być może nawet będzie stawiała nas przed koniecznością przekwalifikowania się i nabycia zupełnie nowych kompetencji. I chyba coraz to większe znaczenie będzie odgrywał nasz potencjał do tego, żeby się do tej zmiany umieć dostosowywać. I ten potencjał do uczenia się, nasza sprawność uczenia się i nabywania nowych kompetencji.

KS: No to ja teraz wrócę do pytania, które zadaliśmy naszym uczestnikom. I mamy odpowiedzi. Agnieszka: „kompetencje poznawcze”. Julia: „współpraca z ludźmi, szczególnie w przypadku pracy zdalnej”. Joanna: „kompetencje społeczne, szczególnie zarządzanie ludźmi”. Marta – i tu dotykamy bardzo bliskiego mi tematu: „empatia, inteligencja emocjonalna”. Ale Agnieszka dodała: „języki obce inne niż angielski”. Warto dalej inwestować w te kompetencje? Proszę bardzo. To komentarze naszych uczestników.

SN: Słucham tego z zaciekawieniem, zestawiając to z wynikami analiz i prognoz, na bazie których jakby powstał ten schemat kompetencji przyszłości, na który patrzyliśmy przed chwilą. Otóż Osborne i Frey prognozowali, że do 2030 roku w największym stopniu wzrośnie jednak zapotrzebowanie na kompetencje cyfrowe. I oszacowali wzrost tego zapotrzebowania nawet na 90%. Kompetencje społeczne takie, jak właśnie inteligencja emocjonalna, empatia czy też przedsiębiorczość – wzrost tego zapotrzebowania oszacowali na około 24%. Natomiast w najmniejszym stopniu to zapotrzebowanie według ich szacunków ma wzrastać na kompetencje poznawcze, na kreatywność, krytyczne myślenie czy też innowacyjność. Ona została oszacowana na około 14%. Przypomnę, że to były szacunki dokonywane 2 lata temu, kiedy jeszcze o całej sytuacji, w której teraz jesteśmy, w której tkwimy, chyba nikt nie miał w ogóle wyobrażenia, że coś takiego może się zdarzyć. Więc być może teraz ta rzeczywistość będzie wyglądała jeszcze inaczej. Natomiast faktycznie myślę, że to, co w tej chwili może odgrywać właśnie takie istotne i bardzo ważne znaczenie, a co nie do końca znajduje też odzwierciedlenie w tym modelu kompetencji przyszłości, to jest właśnie to, o czym powiedziałam przed chwilą. Czyli z jednej strony to jest ten potencjał do tego, żeby uczyć się nowych rzeczy i żeby sprawnie nabywać nowe umiejętności. A po drugie to jest właśnie ta szybkość i efektywność uczenia się. Sprawność uczenia się.

KS: Słowem – bardzo modny tak naprawdę Agile, ale do tego jeszcze… Małgorzata chyba trafiła: zarządzanie zespołami rozproszonymi. Ja cieszę się, że to się pojawiło, ponieważ okazuje się, że w zasadzie coś w temacie czego jeszcze 2, 3, 4 lata temu tak naprawdę niewiele było nawet w literaturze, było to trochę takie działanie intuicyjne w firmach, jeżeli chodzi o zarządzanie rozproszonymi zespołami. Praca zdalna była tylko benefitem, więc można było to w jakiś tam sposób, delikatnie mówiąc, wdrażać. Nagle musieliśmy to wdrożyć na gigantyczną skalę w firmach i jeszcze do tego sprawić, żeby to wszystko było efektywne, co okazało się niemałym wyzwaniem, zwłaszcza w firmach, które liczą kilkudziesięciu a nawet kilkuset pracowników.

SN: No tak, rzeczywiście tak jest, rzeczywiście tak było, że to doświadczenie zarządzania rozproszonymi zespołami nie było tak powszechne na dużą skalę, jak ma to miejsce w tej chwili, bo praktycznie można powiedzieć, że ono było najbardziej obecne w rozproszonych zespołach sprzedażowych bądź w takich dużych strukturach korporacyjnych działających w skali większych regionów, makroregionów czy działających globalnie. Natomiast nie było to doświadczeniem powszechnym managerów tak, jak stało się to rzeczywiście w tej chwili. I tutaj taka trudność, którą też dostrzegam, pracując z managerami, wspierając managerów też w tym okresie, to widzę, że o ile w dużej mierze nastąpiła właśnie taka koncentracja na tych kompetencjach i takich aspektach związanych z efektywną organizacją pracy i zabezpieczenia ciągłości biznesowej i operacyjnej działania. Czyli mam na myśli tutaj, mówiąc już językiem kompetencyjnym, przykładami są tu kompetencje, takie umiejętności, jak: ustalanie priorytetów, wyznaczanie celów, delegowanie zadań, rozliczanie czy monitorowanie efektów. Natomiast patrząc jakby z perspektywy też pracowników i tego, co oni sygnalizują, czego oni też bardzo potrzebują w tej sytuacji od swoich managerów. A to też, jak się wydaje, jest jednym z kluczowych wyzwań roli managerskiej, to jest po prostu wspieranie, to jest dostarczanie wsparcia, chociażby wsparcia takiego nie tylko instrumentalnego w postaci narzędzi do wykonywania pracy, ale przede wszystkim wsparcia informacyjnego, które niweluje różnego rodzaju leki i niepokoje wywoływane teraz tą sytuacją, uczeniem się, przystosowaniem się do niej. No i też wsparcia emocjonalnego, ale przede wszystkim w ramach tego wsparcia emocjonalnego też takiego jednego z kluczowych elementów budujących zaangażowanie pracowników, jakim jest docenianie, dostrzeganie efektów i docenianie. To wszystko wydaje się być na odległość dużo bardziej trudne niż w sytuacjach takiego codziennego kontaktu z zespołem. I stąd też właśnie wydaje mi się, że ta rola tych kompetencji społecznych nabiera teraz, w tym ostatnim okresie szczególnie dużego znaczenia.

KS: No właśnie, wspomniałaś też o czymś bardzo istotnym, na co chciałbym zwrócić uwagę – mianowicie learning agility. O tym powiedziałaś. To może przybliż, czym to jest tak naprawdę według Ciebie?

SN: Mówiłam przed chwilą o tym, że takim kluczowym wyzwaniem, przed którym pewnie teraz będą stawać firmy, stawały już wcześniej, ale teraz myślę, że to wyzwanie będzie nabierało coraz to większego oznaczenia – to będzie identyfikowanie potencjału ludzkiego osób, które będą w stanie po pierwsze szybko dostosowywać się do nowych sytuacji, a po drugie – bazując już na posiadanych umiejętnościach, wiedzy i bazując na zdobywanym doświadczeniu – będą umiały przetwarzać je i uczyć się nowych umiejętności, które pozwolą im sprawnie i efektywnie działać w nieznanych warunkach. I właśnie ta umiejętność, ta sprawność bywa określana jako learning agility. I myślę, że ona może nam dobrze dopełniać ten model kompetencji przyszłości, od którego tutaj dzisiaj wychodziliśmy podczas tego naszego spotkania. Bo można sobie zadać pytanie: Czym jest to learning agility? Czym jest ta sprawność uczenia się i dostosowywania się do nowych sytuacji? Na nią składa się 4, a w zasadzie powiedziałabym 5 takich elementów. Pierwszy z nich korespondujący w dużej mierze z tymi kompetencjami poznawczymi, o których już mówiliśmy, to jest sprawność mentalna, czyli taka umiejętność radzenia sobie niejasnością sytuacji, szybkiego przetwarzania informacji. To jest też dążenie do stałego poszukiwania nowych, coraz to bardziej innowacyjnych i odpowiadających na potrzeby nowej rzeczywistości rozwiązań. Drugim jakby elementem tej sprawności uczenia się jest sprawność interpersonalna. Czyli widzimy, że ona też koresponduje w pewien sposób z tym początkowym modelem, na który patrzyliśmy, kompetencji społecznych. Przy czym tutaj ta sprawność interpersonalna jest rozumiana z jednej strony jako umiejętność efektywnej współpracy z różnymi ludźmi. Ale też i taka umiejętność odczytywania ich potrzeb, identyfikowania nowych oczekiwań, które się pojawiają w kontaktach, w relacjach z innymi, jakby angażowania innych w to budowanie współpracy i wypracowywanie rozwiązań. Kolejny element tej sprawności uczenia się to sprawność działania w zmianie, czyli w ogóle taka postawa, którą cechuje pewnego rodzaju odwaga i pasja do tego, żeby mierzyć się z tym, co nowe. To takie niepoprzestawanie na już sprawdzonych rozwiązaniach, ale często wychodzenie poza utarte schematy i poszukiwanie czegoś nowego, eksperymentowanie. I to wszystko spina nam czwarta sprawność, czwarty aspekt, jakim jest sprawność w osiąganiu rezultatów. To jest wykorzystywanie tych wszystkich umiejętności i tego potencjału, który człowiek w sobie nosi, do tego, żeby osiągnąć zakładane efekty. Ale oczywiście jakby ważne w tym elemencie jest – i tutaj to pokazuje, jak wzajemnie się przenikają te wszystkie elementy sprawności uczenia się – jest też identyfikowanie, co stanowi priorytet, co stanowi na ten moment rezultat, do którego chcemy dążyć. Czyli znowu gdzieś ta sprawność mentalna. I widzimy też na tym schemacie jakby piąty element. Z mojej perspektywy niezwykle ważny. To jest samoświadomość. Trudno mówić o tej samoświadomości w kategoriach kompetencji. Trudno ją tak definiować, jak definiujemy być może inne kompetencje, ale przez wiele, wiele lat jakby mojej pracy, takiej pracy związanej ze wspieraniem rozwoju innych, widziałam, jak bardzo ważny jest to aspekt – umiejętność takiego dokonywania wglądu w siebie. To jest umiejętność poznawania siebie, znajomość siebie, swoich mocnych i słabych stron. I wyprowadzanie jakby z tego tej motywacji i chęci do zmiany. Kiedy wiem, co potrafię, co jest moim zasobem, wiem, że mogę po te zasoby sięgnąć. Ale kiedy mierzę się z jakimiś nowymi zadaniami, które stanowią dla mnie wyzwanie i wiem, jakich też umiejętności mi brakuje, to mogę podjąć też działania, żeby te umiejętności nabyć. I wielokrotnie obserwowałam, że u osób, u których ta samoświadomość budująca motywację rozwojową była bardzo duża, to efekty, te efekty rozwojowe mierzone często w bardzo taki wymierny sposób, jak chociażby osiągnięty awans czy uzyskane wymierne efekty biznesowe, przychodziła znacznie, znacznie szybciej. Tak że te wszystkie elementy, o których sobie tutaj teraz powiedzieliśmy, czyli ta sprawność mentalna, interpersonalna, sprawność działania w zmianie i osiągania rezultatów, spięta tą umiejętnością dokonywania wyglądu, tej samoświadomości, może przyczyniać się do tego, że będziemy sprawniej, szybciej dostosowywać się do nowych sytuacji i podejmować te nowe wyzwania. Naszym tematem tego naszego dzisiejszego spotkania są talenty. I według tego modelu tego learning agility, można go wykorzystywać do szukania właśnie takiego potencjału i talentów w organizacji.

KS: Takie bardzo holistyczne, rzekłbym, podejście. I teraz pytanie: Jak sprostać temu wyzwaniu, żeby trafić na te właściwe i żeby zadbać o odpowiedni rozwój tych talentów? Jak szukać, słowem, tego potencjału i w odpowiedni sposób go wykorzystywać?

SN: To szukanie potencjału powinno się zaczynać od postawienia sobie pytania: Kim dla nas tak naprawdę, dla naszej organizacji jest talent? Co oznacza w naszej organizacji osoba z potencjałem? I odpowiedzi na te pytania mogą być bardzo różne. I myślę, że właśnie często taką pułapką, w którą wpadają osoby z działów HR poszukujące odpowiedzi na to, jak najbardziej efektywnie zbudować taki program rozwoju talentów w swojej organizacji, jest poszukiwanie pewnego uniwersalnego modelu, bez uwzględnienia jakby tej perspektywy i rzeczywistości biznesowej, w jakiej dana firma funkcjonuje. I tutaj trochę wrócę do początku naszego spotkania, kiedy przedstawiłeś, Kuba, moje doświadczenia i wśród nich padła ta informacja, że od dwóch lat mam przyjemność kierować studiami podyplomowymi na Uniwersytecie SWPS – zarządzanie talentami i rozwojem w organizacji. I potrzeba tych studiów właśnie jest trochę konsekwencją tych obserwowanych jakby przez lata zmagań różnych zespołów HR-owych szukających odpowiedzi na to pytanie, odpowiedzi na pytanie: Jak zbudować efektywny program talentowy w naszej organizacji? Przyznam, że ja też sama osobiście miałam takie doświadczenia, że byłam przez pewien czas wewnątrz organizacji, wewnątrz dużej struktury korporacyjnej i zmierzyłam się też z tym wyzwaniem. I o ile dobrze czułam się wyposażona właśnie w taką wiedzę na temat kompetencji, narzędzi, tego, po co można sięgać, żeby ten potencjał w organizacji identyfikować, o tyle jakby pewnego rodzaju wyzwaniem, z którym wtedy się zmierzyłam, to było takie dostosowanie, zbudowanie takiego programu, który będzie dobrze odpowiadać na potrzeby tej konkretnej organizacji. I to wszystko legło u podstaw i początku właśnie tej idei, żeby zbudować ten program studiów, który będzie przede wszystkim jakby pokazywać te dwie perspektywy. Czyli perspektywę strategiczną – szukanie odpowiedzi na pytanie: Kogo my jako organizacja będziemy potrzebować? Jakich ludzi będziemy potrzebować? Jakich kompetencji, żeby móc efektywnie realizować postawione sobie cele biznesowe i te założenia, które wynikają z naszej strategii? Dopełniono właśnie tą drugą perspektywą operacyjną, już skoncentrowaną na tym, jak te kompetencje nazwać, jak je zdefiniować, jakich narzędzi użyć do tego, żeby takie osoby w organizacji znaleźć, najpierw je identyfikować, a potem pomóc im zaplanować ich rozwój i dalej, w dłuższej perspektywie ten rozwój wspierać.

KS: I to jest ta magiczna formuła potencjału, rozumiem. Tak ją określiłaś?

SN: Ta magiczna formuła potencjału w pewien sposób może pomóc odpowiedzieć sobie na to pytanie: Kogo my potrzebujemy? Bo tak, jak widzimy tutaj w tym układzie, matematycznym równaniu te składowe potencjału, to jest z jednej strony to są te zasoby, które ludzie już posiadają, mają te zasoby poznawcze, te zasoby emocjonalne. Z drugiej strony to są różnego rodzaju doświadczenia zdobywane w efekcie uczestnictwa w projektach, realizacji konkretnych zadań, podejmowania się nowych ról zawodowych. Ale trzecim i kluczowym czynnikiem, definiującym czy budującym potencjał to jest właśnie ta sprawność, umiejętność dostosowywania się do nowych okoliczności, do nowych wyzwań i wykorzystywania z jednej strony tych zasobów wewnętrznych, z drugiej strony doświadczeń, po to, żeby szybciej i efektywniej adaptować się do nowych sytuacji. Czyli znów w pewien sposób wracamy do learning agility.

KS: No i pięknie nam się to wszystko zamyka i układa w jedną całość, Sabino. Natomiast ja się zastanawiam, patrząc na swoje doświadczenie i pracę z polskimi organizacjami. Czy firmy faktycznie dostrzegają potrzebę analizowania tych modeli kompetencyjnych, szukania tych nowych kompetencji potrzebnych w organizacji? Jak wygląda to podejście? Czy to jest takie elastyczne, jest chęć? Czy dopiero wtedy, kiedy muszę, to szukam?

SN: No, myślę, że odpowiadając na to Twoje pytanie, Kubo, mogę przede wszystkim sięgnąć do tych doświadczeń sprzed pandemii. Natomiast jestem bardzo ciekawa, jak będzie to wyglądało teraz, w jaki sposób ta sytuacja, w której się teraz znaleźliśmy, na ile organizacje będą w tej chwili podejmować właśnie ten wysiłek, żeby redefiniować modele kompetencyjne. I tutaj jeżeli wrócimy do tej sytuacji sprzed pandemii, w jaki sposób to wyglądało, no to w zasadzie mogę powiedzieć – i tym, co mnie też jakby w dużej mierze cieszy – to, że w ostatnich latach ten trend dotyczący tego, żeby definiować kompetencje w organizacji i żeby próbować dawać odpowiedź na pytanie, kogo my tak naprawdę potrzebujemy, jakich kompetencji potrzebujemy, był coraz to bardziej widoczny. Kiedy ja zaczynałam swoją pracę jako konsultant biznesowy, to bardzo często mierzyłam się z takimi oczekiwaniami, że telefonowała jakaś firma i mówiła o tym, że chciałaby kupić model kompetencji gotowy albo gotową księgę kompetencji, zaimplementować ją i móc z niej korzystać w różnego rodzaju procesach rekrutacji, oceny, rzadziej planowania rozwoju. Ten trend zaczął się później zmieniać i ta zmiana przede wszystkim zmierzała do tego, żeby wprowadzać takie modele kompetencyjne, które będą rzeczywistą odpowiedzią na potrzeby biznesowe. I tutaj oczywiście prym wiodą już od wielu lat duże korporacje, duże struktury biznesowe. Ale ja też z radością obserwuję, że coraz to więcej małych firm – szczególnie takich małych czy średnich firm, które mają swoje korzenie tutaj w Polsce, zaczęło stawiać sobie też takie pytanie, nie tylko o to, jakie cele strategiczne chcemy realizować, ale też właśnie, jakich kompetencji będziemy do tego potrzebować. Więc te modele kompetencyjne zaczęły się coraz to bardziej upowszechniać i znajdować coraz to większe zastosowanie w różnych obszarach zarządzania ludźmi w organizacji. Więc już nie tylko rozwój, nie tylko ocena, ale przede wszystkim też planowanie rozwoju. Natomiast ja z kolei jestem bardzo ciekawa, jak teraz będzie wyglądała rewizja tych założeń i tych modeli kompetencyjnych w efekcie tego doświadczenia, które jest chyba jeszcze nie można powiedzieć „za nami”.

KS: Sabino, ale tu doszliśmy do, wydaje mi się, bardzo istotnego elementu. Ja trochę w nim upatruje szansę, bo dochodzimy do kultury organizacyjnej. Dlatego, że to, o czym rozmawiamy, dzieje się oczywiście na poziomie działów HR, ale nie tylko. Zwłaszcza teraz temat ten jest istotny z perspektywy zarządczej. I tutaj dotykamy drażliwego dosyć tematu – jak słucham nieraz Jacka Santorskiego, który mówi o tej folwarcznej charakterystyce naszych firm. Wydaje mi się, że ten czas, kiedy musieliśmy się bardzo szybko dostosować do tej zmieniającej się rzeczywistości, oddać też trochę decyzyjności i zaufania, empatii pracownikom – że to jest właśnie ten moment, który w tym obszarze może być dla wielu polskich firm szansą?

SN: Tak. Też w ten sposób myślę. A nawet mam już też takie doświadczenia, że ta sytuacja pandemii spowodowała, że firmy, w których ta kultura organizacyjna nie była tak, jak ją określiłeś, kulturą folwarczną czy też chyba wolałabym się posługiwać tymi określeniami wprowadzonymi przez Lalouxa – od modelu organizacji zarządzanej w stylu czerwonym do modelu organizacji zarządzanej w stylu turkusowym. Że właśnie to doświadczenie jakby pracy w strukturze rozproszonej, oddanie odpowiedzialności, samodzielności decyzyjnej ludziom, właśnie też postawiło przez zarządami takie pytanie: Czy być może to nie jest to dobry moment właśnie na to, żeby wdrożyć trochę inny styl zarządzania? Właśnie taki styl, który będzie coraz to bardziej zmierzać w stronę tego stylu zarządzania partycypacyjnego czy, powiedzmy, turkusowego, gdzie to już każdy pracownik staje się częścią organizacji odpowiedzialną za rozwój, za podejmowane decyzje, mającą wpływ nie tylko na wypracowane efekty, ale też i na stawiane cele czy wyznaczane kierunki działań. Więc zgodzę się z tym, że jest to pewnego rodzaju szansa. Natomiast to też oznacza, że mogą być do tego potrzebne zupełnie inne kompetencje niż te, które mieliśmy wcześniej u ludzi na pokładzie.

KS: To ja w takim razie to trochę odwrócę i doprecyzuję. Jakie w takim razie jest podejście polskich firm do rozwoju?

SN: Odpowiedź na to pytanie jest bardzo trudna [śmiech]. I odpowiem tak, jak to się często przypisuje, że odpowiada psycholog: To podejście jest różne.

I tak, jak sobie mówiliśmy przed chwilą o tym modelu zarządzania od takiego zarządzania typowo hierarchicznego w strukturach firm czerwonych do tego w pełni partycypacyjnego w strukturach turkusowych, to znajduję też pewnego rodzaju analogie i podobieństwa w podejściu do rozwoju. Są organizacje, w których o rozwoju się w ogóle nie myśli. I to jest jakby jedna strona tego continuum, na którym można byłoby w jakiś sposób ustawić ten model myślenia i podejścia do rozwoju. Idąc jakby dalej, są organizacje, w których odpowiedzialność za rozwój jest postrzegana jako przypisana bardzo ściśle do funkcji HR-owej. To HR jest odpowiedzialny za rozwój, to zespoły HR-owe powinny odpowiadać na pytanie, jakich ludzi potrzebujemy i projektować, planować programy rozwojowe. Idąc dalej i budując, zwiększając to zaangażowanie i odpowiedzialność za rozwój, można powiedzieć o takim modelu, w którym to zaangażowanie i odpowiedzialność za rozwój jest przejmowana hierarchicznie – od poziomu zarządu, który odpowiadając sobie na pytanie, jakie cele strategiczne chcemy realizować, również wspierany przez zespoły HR-owe, poszukuje odpowiedzi na pytanie, jakich wobec tego będziemy do tego potrzebować kompetencji, jakiego potencjału, jakich talentów. Ale też i w tym modelu takiego partycypacyjnego udziału w odpowiedzialności za rozwój kluczową rolę odgrywają managerowie jako ci, którzy są najbliżej swoich ludzi i ci, którzy potrafią z jednej strony dostrzec, jakie te potrzeby tak naprawdę są i z tymi informacjami jakby iść do góry, komunikować też te potrzeby. No i idąc jeszcze gdzieś dalej, myśląc już o takim bardzo jakby partycypacyjnym udziale w odpowiedzialności za rozwój, nie możemy też zapominać o roli samego pracownika. Że tak naprawdę ten rozwój jest najbardziej efektywny wtedy, kiedy ta odpowiedzialność nie spoczywa tylko na zarządzających, tylko na działach HR-owych czy tylko na managerach. Bo ograniczenie się do tego obszaru powoduje wręcz przeciwnie, trochę odwrotny efekt od zamierzonego, czyli takie rozbudzenie wręcz roszczeniowych postaw: To teraz, firmo, rozwijaj mnie. Natomiast mam tutaj na myśli taką sytuację, w której to pracownicy przejmują, a niekiedy muszą być też tego nauczeni – przejmowania odpowiedzialności za własny rozwój. Czyli, że to ja jestem odpowiedzialny za swój rozwój, a moja firma, mój manager i mój zespół HR są po to, żeby umożliwiać mi, żeby dawać mi wsparcie, żeby dostarczać mi narzędzia, żeby mnie inspirować, żeby mi pokazywać kierunek i możliwości, w jakich ten mój potencjał może być w przyszłości wykorzystany. I to jest taki optymalny model rozwoju, czyli model, w którym tą odpowiedzialność przejmują wszystkie strony.

KS: Ale ciężki do zrealizowania, bo tu jeszcze musi się zmienić trochę w głowach i w naszej świadomości.

SN: No, ale powiem tak: jestem pełna nadziei. Tak, jak mówiłam o tym, że zmieniało się podejście do modeli kompetencyjnych i przez 20 lat, kiedy wspieram biznesy w tym aspekcie, widzę, jak bardzo się zmieniło, tak w ostatnich latach widzę, jak zmieniają się właśnie te trendy w uczeniu odpowiedzialności za rozwój i przejmowaniu współodpowiedzialności za rozwój. No i też myślę o tym, nawiązując, jakby cały czas jesteśmy w tej naszej rozmowie, w tej sytuacji, którą wywołała pandemia. I myślę, że teraz, jakby ten moment to też jest szansa na to. Dlatego, że też myśląc o tych trendach, o tych zmianach, które mogą nas gdzieś teraz w coraz to większym stopniu dotykać, one będą też dotykać i konieczności przekwalifikowania się, i konieczności zmiany formuły pracy, więc to może też w dużej mierze pobudzać tego ducha odpowiedzialności za swój rozwój u ludzi, którego być może niekiedy niektórym firmom było też trudno obudzić.

KS: To taki, można powiedzieć, czas dywersyfikacji, takiego zatrzymania się. No i tu już, tak zmierzając powoli do końca, bo sporo tej wiedzy, informacji bardzo cennych nam przekazałaś. Gdybyś miała się pokusić w tej chwili o taką krótką puentę. Lubię, jak zostaje z nami coś takiego syntetycznego. Na jakie Twoim zdaniem w tej chwili kompetencje musimy zwrócić szczególną uwagę, musimy je dostrzec i się nimi zaopiekować?

SN: O wielu już dzisiaj mówiliśmy. Natomiast puentując, zbierając te najważniejsze, wrócę raz jeszcze do tych kluczowych kompetencji przyszłości, czyli do tych kompetencji tak zwanego myślenia. Kreatywność, innowacyjność, krytyczna analiza danych. Kompetencje społeczne – inteligencja emocjonalna, empatia, ale też przede wszystkim umiejętność współpracy z innymi. I ta, której poświęcaliśmy dzisiaj też sporo uwagi, to jest sprawność uczenia się, wykorzystywania tego posiadanego w sobie, tych posiadanych zasobów, naszych talentów i wykorzystywania posiadanych doświadczeń do tego, żeby sprawnie i szybko dostosowywać się do nowych sytuacji i wykorzystywać te posiadane umiejętności do tego, żeby sprawnie i efektywnie działać, odpowiadając na nowe wyznania. Chyba z mojej perspektywy tak naprawdę to ta sprawność uczenia się jest teraz, w tym czasie i w tym momencie, w jakim się znaleźliśmy chyba taką umiejętnością krytyczną.

KS: No to ja jeszcze dodam tutaj pytanie naszej uczestniczki. I równocześnie zachęcam innych do zadawania pytań na czacie. Jak uczyć pracowników przejmowania odpowiedzialności za swój rozwój? Jakie są dobre praktyki?

SN: To jest trudne. To jest trudne wyzwanie i tego nie nauczymy ludzi na szkoleniu. To jest dosyć długotrwały proces. Ten proces zwykle zaczyna się od komunikowania oczekiwań. Czyli z jednej strony od takiego komunikowania celów i priorytetów strategicznych. Z drugiej strony od komunikowania w związku z tym oczekiwań dotyczących kompetencji, jakie będą wspierać realizację tych celów. Jakby pracownicy powinni znać tą perspektywę. Powinni znać perspektywę po to, żeby w kolejnym kroku, kiedy zadamy pytanie: Jakie umiejętności chcesz rozwijać?, to żeby odpowiadając na to pytanie, mieli szansę i możliwość odniesienia się i znajdowania dla siebie takich przestrzeni, które będą realizować nie tylko ich indywidualne cele, ale będą też realizować cele organizacji. Bo tylko wtedy ten rozwój ma sens. Natomiast od takiej strony i to pewnie mówię z takiej perspektywy bardziej strategicznej, jak tego uczyć ludzi. Czyli ten proces powinien się rozpoczynać od takiego komunikowanie oczekiwań. Natomiast później operacyjnie dosyć istotnym i ważnym momentem jest właśnie ten moment zadania takiego pytania. Zachęca pracownika do tego, żeby zrobić sobie pewnego rodzaju bilans swoich umiejętności i kompetencji. Często firmy dostarczają pracownikom różnego rodzaju narzędzia, które wspierają czy pomagają taki bilans przeprowadzić. Chociażby przykładem takiego narzędzia są sesje development center odpowiadające na to, w jakim miejscu rozwoju danej kompetencji jesteśmy z zakresu tych kluczowych krytycznych kompetencji budujących na przykład nasz model organizacyjny czy profil, który jest oczekiwany na danym stanowisku. Natomiast w kolejnych etapach ten proces uczenia ludzi odpowiedzialności to jest pomoc w tym, żeby zdefiniować sobie cele rozwojowe, to jest wsparcie organizacji w dostarczeniu narzędzi do wspierania tego rozwoju i pomoc w takim monitorowaniu, na ile te cele rozwojowe udaje się realizować. I znam takie firmy, takie organizacje, gdzie właśnie w momencie, kiedy ten proces został tak ustawiony, czyli z jednej strony to było komunikowanie oczekiwań poprzez model kompetencyjny, z drugiej strony dostarczenie właśnie możliwości i szansy do wzięcia udziału w sesjach development center czy dostarczenia informacji zwrotnej na temat kompetencji, jak one są postrzegane przez współpracowników, przez przełożonych, z wykorzystaniem takiego narzędzia, jak informacja zwrotna 360 stopni. Dalej taka praca rozwojowa z konsultantem bądź z osobą z HR, biznes partnerem dedykowanym do danego obszaru, pomagające zdefiniować cele rozwojowe i wspierające w zbudowaniu indywidualnego planu rozwoju. Jakby w dłuższej perspektywie czasowej przekładała się na ten efekt, o którym mówimy, czyli takim uczeniu i zwiększaniu gotowości przejmowania odpowiedzialności za rozwój. Ale po to, żeby to się stało, to myślę, że też jest jeszcze jeden kluczowy, bardzo ważny czynnik. To jest też zapewnienie potem przez organizację możliwości wykorzystania tych kompetencji i tych efektów rozwoju. Po to, żeby też pracownik nie pozostał z nimi sam sobie. Bo to często prowadzi do zupełnie odwrotnego efektu, że kiedy już ten pracownik nam się rozwinie, nabędzie nowych umiejętności, to zaczyna się po prostu rozglądać na rynku pracy, jak efektywnie te umiejętności wykorzystać może gdzie indziej, jeżeli nie mam przestrzeni w swojej firmie na to.

KS: Ale to jest właśnie ten efekt kultury organizacyjnej i tego, jaka firma jest. Zresztą to potwierdza Hanna: „W mojej organizacji nowi pracownicy dostają pierwszego dnia informacje w trakcie globalnego wdrożenia, że są ownerami swojego rozwoju, bo to element kultury organizacyjnej”. Słowem – organizacje i pracowników też trzeba nauczyć takiego podejścia.

SN: No i myślę, że to jest w ogóle świetne podejście, czyli komunikowanie tego już na wejściu. I tak, jak słyszałam o organizacjach, które na wejście komunikują: „U nas żadnego rozwoju nie ma. Dajemy Ci pieniądze i dajemy Ci świetne warunki pracy, ale nie dajemy Ci rozwoju. Decydujesz się, czy wchodzisz do naszej firmy”, tak i w drugą stronę jakby komunikowanie jakby drugiej strony tego continuum: „W naszej firmie to Ty jesteś odpowiedzialny za rozwój i to, gdzie i w jakim miejscu będziesz za rok, dwa czy trzy lata, zależy od Ciebie”, jest jednym z ważnych elementów tego procesu uczenia odpowiedzialności za rozwój.

KS: Czy są jeszcze jakieś pytania? To oczywiście pytanie do naszych uczestników, bo nasz czas powoli dobiega końca. Nadchodzi czas na małe podsumowanie. To chyba ostatni moment, w którym możemy zapytać, co właśnie czyni Paulina: „Jedna książka, którą poleciłby ekspert w temacie zarządzania kompetencjami, talentami, którą warto przeczytać. Oprócz własnej, bo o niej już wiemy”. No tak. To chyba ciężkie zadanie wymienić jedną, prawda?

SN: Tak, to jest dosyć ciężkie zadanie. Przyznam, że chyba bardziej zachęcałabym do śledzenia różnego rodzaju raportów publikowanych, pojawiających się bardzo często w sieci, też niekiedy łatwiej dostępnych niż książka. Gorąco zachęcam chociażby do zapoznania się z raportem opublikowanym przez Światowe Forum Ekonomiczne. To są te dane z 2018 roku. Można znaleźć także opracowanie i wersję dostosowaną czy uzupełnioną o wyniki badań polskich wydane przez Państwowy Fundusz Rozwoju – PFR – we współpracy z firmą Google i Uniwersytetem Warszawskim. Natomiast tak naprawdę w tej dobie właśnie cyfryzacji, takiego dużego przyspieszenia i postępu technologicznego, to dużo szybciej do nowinek, nowych informacji jesteśmy w stanie docierać, zapoznając się z wynikami badań i publikacjami dostarczanymi przez właśnie firmy w postaci różnych raportów. Więc ja osobiście z tego przede wszystkim korzystam i gorąco wszystkich zachęcam do takiego researchu.

KS: Ja dorzucę też…

SN: …bardzo wartościowe źródła informacji.

KS: Ja, Sabino, dorzucę – książka, którą – wydaje mi się – warto przeczytać, sięgnąłem szybko do mojej biblioteczki. „The Future of Work”, „Przyszłość pracy” Morgana. Również serdecznie polecam. No i mamy jeszcze jedno pytanie: Czy są już jakieś badania uwzględniające sytuację COVID? Sabino, czy Ty już jakieś znasz właśnie w tym obszarze? Albo być może masz własne doświadczenia, może nie na mocnej, dużej, reprezentatywnej próbie, ale już pozwalające coś stwierdzić?

SN: Przyznam, że przygotowując się do tego naszego spotkania, zrobiłam trochę przeglądu, researchu, co się pojawia w sieci. Natomiast trochę tak, jak na początku pandemii, ta koncentracja i priorytety były najpierw ustawione na tym, żeby zbudować procedury bezpieczeństwa i sprawnie przeprowadzić firmy do pracy zdalnej. Dopiero jakby w kolejnym kroku w ognisku zainteresowania pojawiały się tematy związane z tym, jak efektywnie zarządzać zespołami. Tak patrząc teraz na raporty z badań i na to, co jest publikowane w sieci, to dużo więcej właśnie tych tematów nawiązuje do tych kwestii takich typowo biznesowych, do konsekwencji ekonomicznych tej sytuacji. Natomiast jeszcze stosunkowo mniej można znaleźć informacji na temat tego, jakie to będzie miało odbicie, jeżeli chodzi o kompetencje. W zasadzie udało mi się znaleźć jedną publikację mówiącą o właśnie takim postrzeganiu czy przewidywaniu, że kompetencje miękkie będą w tej chwili odgrywały dużo większą rolę niż było to prognozowane jeszcze przed czasami pandemii, gdzie jednak zakładano, że kompetencje twarde, techniczne, te właśnie związane z potrzebą rozwoju kompetencji cyfrowych, będą miały większe zapotrzebowanie. To jakby z tego rodzaju wynikami się już spotkałam. Natomiast dotykamy tutaj, musimy pamiętać, że dotykamy tutaj pewnej rzeczywistości, która trochę wymaga czasu, jakby zobaczenia, w jaki sposób efekty tej pandemii odbiją się na sposobie nie tylko organizacji biznesu, ale też w jaki sposób odbiją się na tych wszystkich wyzwaniach właśnie takich kompetencyjnych. I myślę, że tutaj pewnie takich publikacji będzie się można spodziewać gdzieś za około pół roku.

KS: No tak, to rzeczywiście będziemy musieli na to poczekać. Zresztą, ja namawiam do tego, żeby być może takie badanie nawet pod auspicjami SWPS-u i Twojego kierunku spróbować zrobić. Kto wie, może to jest też wyzwanie na nasz cykl, żeby takie badanie spróbować przeprowadzić. Bardzo serdecznie dziękuję za wszystkie pytania. Jeżeli ktoś ma jeszcze jakieś, to jest właśnie ten ostatni moment. A ja, Sabino, bardzo serdecznie chciałbym Ci podziękować za udział w pierwszym naszym webinarze w całym cyklu. I apeluję również do uczestników, aby zgłaszali do nas swoje zapotrzebowanie na konkretną wiedzę właśnie w tym obszarze. Future Skills Talks to nasz nowy cykl. Bardzo serdecznie Ci dziękuję, Sabino, za udział. Ja tylko przypomnę, że Sabina jest psychologiem biznesu, konsultantem, asesorem i trenerem wspierającym zespoły i firmy w rozwoju, twórcą studiów podyplomowych z zarządzania talentami i rozwoju na Uniwersytecie SWPS. Oczywiście, jeśli ktoś jest zainteresowany szerzej, serdecznie zachęcamy do udziału. Bardzo serdecznie dziękuję Ci za wizytę wirtualną w naszym studiu.

SN: Ja również serdecznie dziękuję. To dla mnie niezwykłe wyróżnienie móc otwierać i brać udział w takim premierowym odcinku, tak że trzymam kciuki za kolejne spotkania, kolejne inspirujące rozmowy. Będę ich obserwatorem.

KS: Bardzo serdecznie dziękuję i mam nadzieję również do zobaczenia, być może z jakimiś świeżymi danymi i badaniami. Bardzo dziękuję.

A ja tylko przypomnę, że będziemy się spotykać raz w miesiącu z inicjatywy Software Development Academy. Ja bardzo serdecznie dziękuję za zaproszenie do poprowadzenia tego cyklu, bo dla mnie to tematy niezwykle istotne, ważne i bardzo inspirujące, niezwykle potrzebne w dzisiejszych czasach. I zachęcam oczywiście do obserwowania strony SDA na LinkedInie, bo tam znajdzie się zdecydowanie więcej informacji, również ciekawostki, najważniejsze tezy wyciągnięte z dzisiejszego webinaru. Tuż po nim otrzymacie wszyscy automatycznie przekierowanie na stronę b2b.sdaacademy.pl, gdzie możecie się zapisać na newsletter, aby być na bieżąco informowanym o kolejnych wydarzeniach, które są oczywiście przed nami. Ja Wam już dzisiaj serdecznie dziękuję za uwagę. Kuba Sito. Do zobaczenia i do usłyszenia za miesiąc.

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Proin nibh augue, suscipit a, scelerisque sed, lacinia in, mi. Cras vel lorem. Etiam pellentesque aliquet tellus. Phasellus pharetra nulla ac diam. Quisque semper justo at risus. Donec venenatis, turpis vel hendrerit interdum, dui ligula ultricies purus, sed posuere libero dui id orci. Nam congue, pede vitae dapibus aliquet, elit magna vulputate arcu, vel tempus metus leo non est. Etiam sit amet lectus quis est congue mollis. Phasellus congue lacus eget neque. Phasellus ornare, ante vitae consectetuer consequat, purus sapien ultricies dolor, et mollis pede metus eget nisi. Praesent sodales velit quis augue. Cras suscipit, urna at aliquam rhoncus, urna quam viverra nisi, in interdum massa nibh nec erat.

Pobierz plik - tytuł

Krótka instrukcja co i jak. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Proin nibh augue, suscipit a, scelerisque sed, lacinia in, mi. Cras vel lorem.