Przede wszystkim - empowerment

Słowo empowerment menedżerowie łączą często z delegowaniem. Istnieje jednak między tymi pojęciami różnica. Delegowanie to przekazanie lub zlecenie pracownikowi wykonania pewnego zadania połączone z zachowaniem odpowiedzialności za to zadanie. Empowerment to krok dalej. To przekazanie odpowiedzialności za realizację zadania wraz z „przekazaniem władzy” nad tym zadaniem. Nie zwalnia to oczywiście menedżera z obowiązku wsparcia pracownika podczas podejmowanego ryzyka.

Zdaniem wielu badaczy empowerment zwiększa satysfakcję i jakość życia w pracy, co z kolei przekłada się na wydajność i jakość świadczonych usług oraz na budowanie lojalności pracowników względem pracodawcy.

Niektórzy menedżerowie jednak nie chcą zgodzić się na empowerment pracowników, obawiając się utraty autorytetu, władzy i kontroli. Boją się też, że ich podwładni mogą wkrótce mieć większą wiedzę niż oni sami, co w konsekwencji może doprowadzić do ich zwolnienia. Zawsze, gdy menedżerowie nie są pewni swojej pozycji w organizacji, zaczynają mocniej trzymać się stanowisk i władzy i niechętnie się nią dzielą. Prowadzi to często do zjawiska zwanego mikro-managementem, czyli nadmiernej kontroli zadań powierzonych pracownikom i przejęcia przez przełożonego nadmiernej ilości zadań operacyjnych. Jurgen Appelo mówi wprost:

„Przekazanie władzy ludziom nie umniejszy waszego statusu. Wręcz przeciwnie. Najprawdopodobniej go zwiększy”.

Raczej nie zdarza się, by kierownictwo firmy zwolniło menedżerów, którzy w swoich zespołach wprowadzili empowerment.

Trzy rodzaje empowermentu

Appelo wspomina o trzech poziomach empowermentu: niskim, umiarkowanym i wysokim. Czym one się charakteryzują?

Niski empowerment to takie działania, które nie mają dalekosiężnych konsekwencji dla organizacji. Mogą to być decyzje dotyczące opracowania szkoleń wewnętrznych, czy przygotowanie eventu dla pracowników i ich rodzin. W większości organizacji oczywistym jest, że jeśli coś ma służyć bezpośrednio pracownikom, to angażujemy ich w działania. Niestety czyhają tu pewne pułapki, bowiem rzeczy, które są łatwe do zrobienia, można równie łatwo popsuć. Jeśli pracownicy określą tematy istotnych dla nich szkoleń, a potem zarząd zdecyduje co ma sens a co nie, to empowerment stanie się fikcją. Podobnie, gdy kadra zarządzająca zacznie za bardzo ingerować w to, co dla pracowników i ich rodzin będzie najlepsze podczas firmowego eventu.

Umiarkowany empowerment to angażowanie członków zespołu do prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych z kandydatami do pracy, samokształcenie się pracowników, możliwość samoorganizacji zespołu projektowego, swoboda w wyborze narzędzi pracy, czy decyzyjność w zakresie elastycznego czasu pracy. Ten poziom empowermentu jest dość trudny do zaakceptowania przez wielu menedżerów, ponieważ odbiera im pełną kontrolę nad zespołem i burzy poczucie hierarchii. Jeśli jednak chcemy wdrożyć podejście zwinne w zarządzaniu i mindset Management 3.0, ten poziom jest konieczny do osiągnięcia.

Wysoki empowerment pozwala pracownikom wspólnie decydować o swoich zarobkach, podejmować decyzję, którymi projektami chcą się zajmować, a którymi nie, nie ma tytułów służbowych, bo wszyscy są współpracownikami, a jeśli zadania na to pozwalają, pracownik sam decyduje czy pracuje w firmie, w domu, czy w odległym kraju. Dotykamy tu zmiany kultury organizacyjnej, co często bywa niezwykle trudne do wprowadzenia. Większość firm, w których można zaobserwować wysoki empowerment, zostały już w taki sposób utworzone. Łatwiej jest bowiem zbudować coś od podstaw (np. tworząc nowy dział firmy, czy całkiem nową organizację), niż zmieniać mentalność wielu pracowników w dużej organizacji.

Jak zatem przekazywać zadania, delegować i uprawomocnić zespół?

Z pomocą przychodzi nam narzędzie Delegation Poker, który pozwala uzgodnić poziom delegowanego zadania pomiędzy menedżerem (delegującym) a przyjmującym odpowiedzialność.

Poziomy delegowania odpowiedzialności

Management 3.0 przewiduje aż siedem poziomów delegowania odpowiedzialności:

  1.  Powiedz – to menedżer podejmuje decyzje i przekazuje je swoim ludziom. Nie ma tutaj jeszcze miejsca na empowerment.
  2.  Przekonaj – menedżer podejmuje decyzje, ale próbuje przekonać do nich swoich pracowników, „sprzedając” im je, w ten sposób zespól zaczyna być włączany w proces podejmowania decyzji.
  3.  Skonsultuj – menedżer przed podjęciem decyzji prosi o opinie swoich pracowników i je rozważa. Decyzja ostateczna należy jednak do przełożonego.
  4.  Uzgodnij – menedżer zaprasza pracowników do wspólnej dyskusji i zachęca ich do poszukania porozumienia. Głos przełożonego liczy się tak samo jak innych członków zespołu.
  5.  Doradź – menedżer próbuje wywrzeć wpływ na pracowników, informując ich, jakie jest jego zdanie, ale podjęcie ostatecznej decyzji zostawia zespołowi.
  6.  Zapytaj – menedżer pozwala zadecydować zespołowi, prosząc go jednocześnie, żeby zespół przekonał go do swojej decyzji.
  7.  Oddeleguj – menedżer pozwala, by całą sprawą zajął się zespół. On sam nie musi nawet znać szczegółów.

Jak łatwo zauważyć poziomy pierwszy, drugi oraz czwarty i piąty odpowiadają modelowi zarządzania sytuacyjnego Blancharda. Wersja Managementu 3.0 jest wersją pełniejszą, dającą możliwość wyjścia poza poziom piąty.

Pytania kontrolne podczas delegowania zadań

Jurgen Appelo stworzył też wygodną listę pytań kontrolnych, z której warto korzystać podczas delegowania zadań. Lista powstała na podstawie narzędzia opracowanego przez Johanna Rothmana i Ester Derby i opublikowanego w książce „Behind Closed Doors”:

  1. Czy w wystarczającym stopniu uwzględniono ryzyko związane z oddelegowaniem danego zadania?
  2. Czy ludzie mają odpowiednie umiejętności oraz dyscyplinę związaną z empowermentem?
  3. Czy wziąłeś pod uwagę i wybrałeś właściwy stopień władzy?
  4. Czy wziąłeś pod uwagę kwestie oddelegowania zadania osobom, czy zespołom?
  5. Czy to, co delegujesz, stanowi wyodrębniony fragment zadania?
  6. Czy ludzie mają umiejętności potrzebne do wykonania danego rodzaju pracy?
  7. Czy ludzie mogą korzystać z poprawnego formatu opisującego produkty pracy?
  8. Czy ludzie mają narzędzia niezbędne do osiągnięcia sukcesu?
  9. Czy ludzie wiedzą, jak powinny wyglądać wyniki ich pracy?
  10. Czy określiłeś warunki brzegowe pracy (np. budżet, czas, surowce i jakość?)
  11. Czy ludzie wiedzą, na kiedy praca ma być gotowa?
  12. Czy ludzie wiedzą, jak mają wyglądać postępy?
  13. Czy ludzie wiedzą, jak często należy raportować o postępach (zgodnie z osiąganiem pośrednich kamieni milowych)?
  14. Czy będzie dostępny ktoś (Ty albo inna osoba), kto przyuczy lub poprowadzi ludzi w sytuacji, gdy potrzebna im będzie pomoc?

Chcąc pracować z powyższą listą pytań, przed przekazaniem komuś pracy menedżer powinien móc odpowiedzieć na każde z pytań „tak” lub „nie dotyczy”. Jeżeli odpowiedź na któreś z pytań brzmi „nie”, a zadanie nadal musi zostać oddelegowane, należy tę kwestię przedyskutować z zespołem i poszukać satysfakcjonującego kompromisu.

A w następnym odcinku o tym, jak budować motywację 🙂

Chcesz wiedzieć więcej? Weź udział w nadchodzącym webinarze!

Artykuł powstał na podstawie książki Jurgena Appelo Zarządzanie 3.0. Kierowanie zespołami z wykorzystaniem metodyk Agile oraz materiałów własnych Management 3.0 https://management30.com/

O autorce:

Małgorzata Świerkosz-Hołysz
Trener biznesu z 15 letnim doświadczeniem
Facylitator Management 3.0
Agile PM
Facylitator APMG
Trener Software Development Academy

Zafascynowana metodykami zwinnymi, wdraża Management 3.0 w organizacjach. 

Pobierz plik - tytuł

Krótka instrukcja co i jak. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Proin nibh augue, suscipit a, scelerisque sed, lacinia in, mi. Cras vel lorem.